В октябре 2021 прошла конференция экспертов вовлеченности одного из наших крупных клиентов, спикером на которой выступил Сергей Львов, генеральный директор AXES Management. Представляем
1. Что важно сделать перед началом очередного опроса?
У Вас перед глазами годовой план работы с вовлеченностью: весна — результаты очередного опроса, лето — результаты ФГ и планы по работам, осень — реализация, зима — подготовка к очередному исследованию. Прямо как у фермеров. Фермеров вовлеченности.
У работников — совсем не так. Раз в год их спрашивают однотипные вопросы. Первые пару лет это в новинку — им интересно, будет ли отдача. На 4–5 год это уже приедается, особенно, если люди не видят связи между своими ответами и происходящими изменениями.
Представьте: Вы в феврале написали про неудобные средства индивидуальной защиты. Только в ноябре, спустя девять месяцев, их поменяли. Для Вас понятно, что это реакция на Ваше мнение? Думаю, нет, учитывая, что такие темы постоянно обсуждаются на планёрках и совещаниях. Сложно однозначно сказать, какое из всех обсуждений дало результат.
В то же время Компания, Первые Лица заинтересованы в том, чтобы работники видели, что у них есть канал для диалога с высшим руководством и не все зависит от непосредственного руководителя. Важно давать сотрудникам понять, что порой можно обратиться напрямую, и это сработает. Поэтому стоит перед началом очередного опроса напомнить, что было сделано по итогам прошлого. Например, создать плакат: «Зачем мне участвовать в опросе?» На нем указать, что было сделано по итогам прошлого опроса. Следует оставаться конкретным. Например, написать, что было
- Отремонтировано 3 столовых
- Заменено 50 единиц офисной техники
- Упразднено 20 ненужных отчетов
- Упрощен процесс оформления командировок…
Очевидно, что эту работу надо делать локально, не глобально. Смотреть, что было улучшено именно у Вас — на Вашем предприятии или в Вашем филиале — и об этом писать. Помните, перед началом очередного опроса важно вспомнить прошлогодний!
2. Не превращайтесь в фетишистов! И не давайте другим!
Есть такая формула:
Индекс вовлеченности — это очень важный и точный показатель. Однако есть важное замечание! Чтобы его повысить работать надо не с ним, а с факторами вовлеченности. Здесь, как с лишним весом, не стоит постоянно вставать на весы и ждать, что само собой
Так и с вовлеченностью. Прежде всего опрос помогает выявить организационные барьеры — то, что мешает людям работать. Эти барьеры и надо устранять. Это может касаться условий труда, чрезмерной отчетности, несогласованности целей, плохого взаимодействия со смежниками…. Все эти проблемы мешают работе и снижают вовлеченность.
Именно поэтому я не люблю совещаний под эгидой «Как нам повысить вовлеченность?». Я люблю совещания, которые атакуют конкретные проблемы: как уменьшить объем отчетности? как снизить уровень шума в цеху? как улучшить взаимодействие с бухгалтерией?
Сделайте свой стоп-лист
Последние годы все очень активно ищут и внедряют лучшие практики. Действительно, те кто реально понимает, что такое вовлеченность, знают, что, хотя это и новое слово в HR, инструменты здесь старые — не надо изобретать велосипед.
Вместе с тем, за годы работы с вовлеченностью на разных предприятиях и филиалах накапливаются практики, которые, хоть и кажутся логичными и пользуются популярностью, на вовлеченность никак не влияют. В силу разных причин они продолжают жить в компании — даже если одно предприятия от них отказалось, убедившись в бесполезности, другое может захотеть их попробовать. Поэтому наряду со списками best practice, нужны списки худших практик или
Хочу поделиться с вами таким
- Поездки руководителей на передовые предприятия отрасли
- Ящики «Задай вопрос директору» (и, в целом, непрямые, не интерактивные формы коммуникации)
- Экскурсии сотрудников и жителей на предприятия компании, где внедрены новые, экологичные технологии производства
- Клумба перед проходной
- Купание в проруби всем цехом
Часть из этих идей бесполезная, часть — нет. Просто на вовлеченность они не влияют. Почему? Давайте разберем на первых двух примерах.
Пример первый. Во многих компаниях есть проблема — невовлеченные руководители среднего звена. Пытаться поднять вовлеченность рядовых сотрудников, имея невовлеченных руководителей, напрасный труд. Поэтому, прежде чем планировать проекты, нацеленные на широкие массы сотрудников, нужно
Вот, представим, я такой руководитель. Невовлеченный. Почему? Может, начальник не ценит, либо работа неинтересная, либо перспектив не вижу. И вот меня отправляют в поездку на передовое предприятие отрасли. Что я должен там увидеть, чтобы моя вовлеченность выросла? Детский труд? Эксперименты над животными? Ведь если я увижу там
Пример второй: Ящик «Задай вопрос директору». От всех, кто пробовал, слышал одно — не работает. Давайте подумаем почему. Вот представьте, семья: папа, мама,
4. Что же нужно делать, чтобы поднять вовлеченность сотрудников?
Надеюсь, стало понятно, что это не про «плюшки»: расставить кулеры на этажах, кофемашины, подремонтировать офис, сделать, чтобы в столовой повкуснее кормили, устраивать корпоративы… Это очень однобокое понимание вовлеченности. Все это помогает, но большого прогресса на этом поприще не добиться. У нас одна клиентка, будучи HRD в солидной организации, превратила офис в игровую комнату IKEA. Я, когда к ним попал после ремонта, подумал, что Яндекс и Google позавидовали бы. Но чего она добилась? Удовлетворенность +15%, вовлеченность — 0.
Чаще проверяйте свои идеи на понятных примерах. У многих есть дети — его пример бывает очень полезен. Например, ребенок не вовлечен в учебу. Как заставить ребенка учиться? Через подарки: подороже ручки, тетрадки, портфель? Конечно, нет. Вам же знакомо: сидят 2 мальчика за одной партой, у одного последний айфон, все самое модное, деньги на карманные расходы, а учиться не хочет.
А если работник чувствует, что задачи слишком сложные, спросить некого, обучения нет, он регулярно делает ошибки — он теряет вовлеченность. Лузером быть никому не нравится. Или, наоборот, когда у работника неинтересные, рутинные задачи, которые он давно перерос, нет перспектив, что работа изменится в будущем, начальник не объяснил, как текущая работа поможет в его дальнейшей карьере… и вот сотрудник уже начинает искать новую работу.
В большей степени это относится к офисным работникам, но и к рабочим тоже применимо, поэтому очень важен баланс между подготовленностью, оснащенностью рабочего места для решения задач и их интересности, новизне и осмысленности.
5. Бонусный совет: Как стать бизнес-партнером ? Простыми словами — как стать более влиятельным человеком, к мнению которого прислушиваются?
Недавно я говорил с одним консультантом, бывшим врачом, о том, что мешает
1. Они не демонстрируют профессиональную экспертизу.
Почти никогда не говорят: «Так делать нельзя» или «Если так поступить с мотивацией персонала, то текучка вырастет на 20% в след. году»
2. Они не директивны.
Избегают прямо и жестко высказывать свое мнение. Чаще мечтают стать «серым кардиналом».
Согласитесь, довольно точные наблюдения. При этом, на мой взгляд, бороться надо только с первым. Со вторым…
С недостатком профессиональной экспертизы надо бороться. Либо ее наращивать, либо лучше демонстрировать. Потому что я знаю один безотказный способ повышения собственной влиятельности — давать точные прогнозы. Даже если изначально у вас не было никакого авторитета, после третьего такого прогноза к вам точно начнут прислушиваться!
Конечно, это непросто, в этом есть определенный риск, но это правильный путь.
