Проводите исследование вовлеченности впервые или хотите сменить провайдера? Делимся экспертизой!

21-го апреля Артём Зацепин, руководитель направления корпоративных исследований AXES, совместно с Еленой Житниковой, начальником Управления внутренних коммуникаций и сервисов Банка России, провели вебинар, на котором рассказали, как грамотно подойти к выбору методологии и провайдера. Делимся полученными знаниями с вами!

Любое исследование вовлеченности начинается с выбора методологии. Зачастую можно поставить знак равно между выбором методологии и выбором провайдера, поскольку почти у каждого провайдера она своя.

Если в исследовании мы делаем вовлеченность ключевой метрикой и хотим в дальнейшем с ней работать, очень важно понимать, что это такое, а также какая конкретная концепция стоит за этим понятием у провайдера.

Для AXES Management вовлеченность — это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудника выполнять свою работу как можно лучше. Для описания такого состояния сотрудника мы используем модель ГОСт:

• Говорит — позитивно отзывается о компании и готов ее рекомендовать;
• Остается — планирует работать в компании и не рассматривает возможность смены работодателя;
• Стремится — прикладывает дополнительные усилия для достижения высоких результатов, готов при необходимости выходить за рамки стандартных должностных инструкций.

Рекомендация: узнавайте у провайдера, что он вкладывает в понятие вовлеченность и какую концепцию отражает в своей методологии.

Методологические подходы к вовлеченности глобально можно разделить на два вида:

1. Вовлеченность — это среднее значение факторов рабочей среды. При использовании такого подхода можно столкнуться с риском подменить вовлеченность такими близкими понятиями, как удовлетворенность и лояльность, поскольку факторы рабочей среды чаще всего отражают именно удовлетворенность. Кроме того, при переходе с одного вида анкеты на другой полностью теряется сравнимость из-за изменения факторов/вопросов.
2. Вовлеченность измеряется отдельно от факторов рабочей среды. Такой подход можно встретить значительно чаще: он является куда более эффективным, поскольку вопросы вовлеченности не изменяются для обеспечения сравнимости с внешними бенчмарками, а вопросы для измерения факторов рабочей среды можно смело править.

Большинство провайдеров использует закрытые вопросы с разными типами шкал:

2-балльная. Проста в использовании и заполнении, но не позволяет делить мнения по градациям, узнавать промежуточные варианты (делит мир на «черное» и «белое»).

4-балльная. Имеет определенную вариативность, однако провоцирует эффект избегания крайних ответов: социологический феномен, при котором люди стремятся не отвечать категорично и не выбирать крайние варианты ответа. Из-за этого эффекта можно получить усредненные результаты, которые достаточно сложно интерпретируются при такой небольшой сегментации мнений.

5-балльная. Данная шкала позволяет выявить наличие специальных знаний в соответствующих вопросах: в таком случае средний вариант подразумевает отсутствие понимания или знания. Однако в том случае, если нам важно выяснить личное мнение респондента, такой ответ будет подразумевать полное отсутствие ответа на вопрос (мнение есть, но я его не скажу).

6-балльная. Нивелирует эффект избегания крайних ответов за счет добавления крайних вариантов, которые при подсчете показателей объединяются с соседними. Также, данная шкала дает простор для выбора ответа, позволяя более детально сегментировать респондентов по их мнению. Из минусов: такая шкала не подойдет для вопросов, требующих специальных знаний.

10-балльная. Много вариантов ответа, но при этом как сам респондент, так и социолог могут запутаться из-за слишком широкого простора для интерпретации ответов (я думаю, что 7 — это хорошо, а «Вася» думает, что 7 — это средне).

Рекомендация: узнайте, какую шкалу использует провайдер, для каких вопросов и с какой целью, чтобы понимать, как правильно интерпретировать результаты и работать с ними. Убедитесь, что для всех ключевых вопросов шкала единая: это важно для обеспечения наглядной сравнимости результатов и формирования корректных выводов.

Существует множество причин, почему та или иная компания решается сменить провайдера. Наша коллега Елена поделилась своим недавним опытом смены методологии и провайдера и выделила следующие причины:

• Изменение задач исследования, изменение актуальной повестки.
• Компании по-разному подходят к опросам сотрудников из-за разной динамики развития, разной корпоративной культуры. Важно выбрать соответствующего процессам компании провайдера.
• Появление объективных ограничений, таких как стоимость проведения исследования, возможность у провайдера работать в разных регионах, гибкость методологии.
• Неподходящие технические особенности провайдера: под разные компании и разные задачи нужна своя специфика. Из самого значимого выделяются следующие параметры: кастомизация платформы проведения опроса (возможность подстроиться под пользовательский опыт), возможность выгрузки отчетов (в том числе по различным срезам), соблюдение анонимности и ее пороги.
• Наличие нужных бенчмарков: с кем стало важно сравниваться? Компания растет и развивается, в какой-то момент важно получить сравнимость с другими показателями, однако не у всех провайдеров есть нужные бенчмарки.

Некоторые факторы от компании к компании показывают стабильно более высокие или более низкие значения. Сравнение с уровнем по рынку нужно для того, чтобы понимать, действительно ли фактор проседает и с ним стоит работать, или же у нас на самом деле все хорошо. Кроме того, абсолютные значения часто не отражают сути: 60% вовлеченности — это хорошо или плохо? Ответить на этот вопрос как раз и поможет бенчмарк, показав «общую температуру» по разным компаниям, чтобы сформировалось понимание, к чему стоит стремиться.

Важно сказать, что бенчмарки тоже рассчитываются по-разному: пофакторно (как совокупность определенного набора вопросов) или повопросно. Второй вариант позволит поменять содержание факторов и не потерять сравнимость с уровнем по рынку.

Рекомендация: спрашивайте у провайдера, можно ли удалять, изменять или добавлять вопросы без потери сравнимости с рыночными показателями.

1. Выбираем критически важные метрики (направления) по результатам прошлогоднего исследования и включаем в анкету эти вопросы в неизменном виде с той же шкалой. Этот шаг позволит обеспечить сравнимость результатов с прошлым срезом и увидеть результаты работы. Не пугайтесь, если провайдер не сможет автоматизировать эту часть вопросов для анализа: у большинства провайдеров автоматизация выстроена на используемой им шкале. Скорее всего провайдер предложит посчитать эти результаты вручную.
2. Создаем анкету, включающую как вопросы по старой методологии, так и по новой. Это обеспечит сравнимость и с прошлыми результатами, и рыночными показателями.
3. Анализируем результаты в сравнении с прошлыми периодами по старой методологии и в сравнении с рынком (бенчмарками) по методологии нового провайдера.

Рекомендация: коммуницируйте как со всеми управленческими уровнями и с HR-командой, так и с респондентами, чтобы не потерять их доверие к такому инструменту обратной связи, как исследование вовлеченности. Объясняйте, почему вы меняете методологию, помогайте всем участникам исследования, отвечайте на их вопросы.

Важно понимать, что вы точно потеряете некоторые данные, поскольку все сравнить нельзя, некоторые факторы не «подбиваются» под новые, а вопросы выпадают. Будьте готовы, что в первый, переходный, год работы станет намного больше, как у провайдера, так и у вас: больше вопросов, больше отчетов, больше процессуальной работы с точки зрения анализа данных.

В таком случае мы используем уточняющие вопросы, которые задаются только негативно настроенным респондентам или отдельным сегментам опрашиваемых. С одной стороны, таким образом можно точнее выявить причину проблемы, а с другой — визуально уменьшить анкету и «упростить жизнь» респондентам.

Чтобы наиболее эффективно сменить провайдера (и методологию) Елена, основываясь на своем опыте, рекомендует придерживаться следующих советов:

1. Четко выработайте итоговую цель: какие показатели вам точно необходимо сравнить, а какими метриками вы готовы пожертвовать.
2. Соберите команду экспертов, готовую максимально включиться в процесс и помогать коллективу интерпретировать и сравнивать показатели на любом уровне и этапе. Это могут эксперты внутри организации, либо консультанты провайдера.
3. Выстраивайте партнерские отношения со всеми провайдерами. Важно не забывать, что рынок один, а напряженность в отношениях может сузить поле выбора дальнейших вариантов.