Во втором квартале 2020, во время пика пандемии, вовлеченность была рекордно высокой. Однако впереди нас ждал непростой период. COVID-19 разделил нашу жизнь на до и после: то, что раньше считалось нормальным, сейчас стало неактуальным и требует перемен. Поэтому организации проходят через изменения, чтобы установить новые стандарты работы и ведения бизнеса.
Рост вовлеченности в апреле-мае 2020
Первая половина 2020 была сложной. Но благодаря ей мы поняли, что для повышения эффективности организации опыт сотрудников важен как никогда.
Даже несмотря на проблемы и трудности, вызванные пандемией COVID-19, во втором квартале 2020 года сотрудники стали более вовлеченными – рекордно-высокий уровень в 68%. Такой показатель – закономерный результат того, что организации сфокусировались на лидерстве, прислушались к мнению сотрудников и обратили внимание на организационное развитие, работу с человеческими ресурсами и управление изменениями.
Уже тогда мы понимали, что этот скачок будет трудно поддержать и вовлеченность снизится, как это случилось в 2010 году после финансового кризиса 2008-2009 гг. Так все и произошло.
Глобальный уровень вовлеченности вырос за счет положительной динамики в крупнейших регионах: Китай (+4 п.п.), США (+2 п.п.) и Индия (+2 п.п.). Их рост перевешивает падение других стран: Бразилия (-5 п.п.), Саудовская Аравия (-3 п.п.) и Франция (-3 п.п.). В марте в Японии, где вовлеченность всегда ниже, чем в остальных регионах, уровень вырос на 11 п.п.
Такой ситуация была в первом квартале 2020 года. Во второй половине 2020 мы оказались в совершенно ином мире. Как все изменилось?
- Резко выросла удовлетворенность сотрудников эффективностью коммуникаций, т.к. организации стали более сфокусированными на работе в этой области.
- Организации стали чаще измерять уровень благополучия сотрудников: как в качестве самостоятельного исследования, так и вместе с вовлеченностью
- Компании также стали чаще измерять эмпатию и взаимодействие с сотрудниками со стороны руководителей среднего и высшего звена. В целом во время пандемии COVID-19 сотрудники высоко оценивали уровень заботы со стороны руководителей. Это можно частично объяснить тем, что сотрудники чувствовали повышенное внимание к себе, т.к. тема заботы и сочувствия/сопереживания стала приоритетной для руководителей.
Но трудности были еще впереди
Вовлеченность была рекордно высокой. Никогда еще сотрудники так хорошо не оценивали заботу со стороны руководителей. Казалось, что все идет так, как нужно, однако впереди нас ожидали серьезные трудности.
Мы уже видели похожую «кривую изменений» вовлеченности. Она возникла после крупномасштабных событий, которые повлияли на экономические условия и условия труда. В начале статьи приведена диаграмма, отображающая динамику вовлеченности, начиная с финансового кризиса в 2008. На ней можно увидеть типичный цикл вовлеченности: за кратковременным повышением уровня следует такое же или более выраженное падение.
Неопределенность на работе из-за сокращения заработной платы и увольнений в совокупности со стрессом, испытываемым за ее пределами, – все это сделало последующие месяцы, а может, и годы сложными как для людей, так и для организаций.
Мы понимали, что в цикле вовлеченности ожидается снижение, и видели напряженность в открытых ответах сотрудников. Было понятно, что впереди будут трудные времена.
Облако слов – это то, что сотрудники часто упоминали в своих негативных комментариях. Данные взяты из пульс-опросов, проведенных в апреле и мае 2020 года.
Мы видим, что уже тогда выгорание и стресс (как физический, так и психический) стали представлять значительный риск для сотрудников и работодателей. И работодатели должны были убедиться, что они могут поддерживать своих сотрудников.
Развитие культуры гибкости и заботы
Мы верили в то, что организации смогут преодолеть эти трудности и поддержать сотрудников.
Уже в 2019 году наблюдался значительный прирост в оценках эффективности принятия решений (+15 п.п.) и вовлекающего лидерства («Высшее руководство вдохновляет меня своим видением будущего организации») (+4 п.п.). В апреле-мае 2020 года удовлетворенность этими показателями продолжала расти.
Это пересечение вовлекающего лидерства и гибкого принятия решений стало ключевым условием, почему некоторые организации успешно справились с вызовами 2020 года. Несколько лет назад многие компании уже сделали фокус на гибкости, но мало кто тогда предполагал, как это будет важно в 2020.
Теперь, осознав преимущества гибкого и вовлекающего лидерства, возникает вопрос: сможем ли мы когда-нибудь вернуть все назад, как было?
Создание опыта сотрудников с помощью значимых ситуаций
С ростом уровня вовлеченности по всему миру руководители получили возможность использовать часть этого «капитала» для поддержки и стимулирования вовлеченности через опыт сотрудников. Для этого нужно было сосредоточиться на важных для работников ситуациях – на том, что вдохновляет и воодушевляет, соединяет с другими и устраняет разногласия.
Мы сопоставили данные, полученные в наших исследованиях по всему миру за последний год, с наиболее важными моментами из опыта сотрудников, по мнению HR (данные из глобального исследования опыта сотрудников 2020). Ранг приоритетных областей для поддержания и стимулирования вовлеченности представлен в таблице ниже.
Что негативно сказывается на опыте сотрудников?
Мы проанализировали открытые комментарии исследований сотен организаций в мире за 2019-2020 гг. Вовлеченные в высокой степени сотрудники оказались разочарованы несколькими факторами, связанными с тем, как выполняется работа: процессами, системами и балансом между работой и личной жизнью. Не устраивает и взаимодействие с клиентами, а точнее сложности с их обслуживанием на должном уровне. Для высоко вовлеченных сотрудников крайне значима конструктивная обратная связь.
Двигаемся вперед: как управлять вовлеченностью и опытом сотрудников
Уровень неопределенности и стресса еще велик. Увольнения, сокращение зарплат и смена бизнес-стратегий затронули как организации, так и отдельных людей. Для создания и поддержки положительного опыта сотрудников в изменившихся условиях рекомендуем следить за следующими тенденциями:
Обращайте внимание не только на вовлеченность.
На первый взгляд этот совет может показаться странным, но это не так. Компании все больше сосредотачиваются на других концептах, исследуя их как вместо вовлеченности, так и в дополнение к ней.
Два концепта, которые будут становиться все более важными:
- Благополучие (Well-being). В какой степени поддерживается благополучие сотрудников (как физическое, так и эмоциональное)? Как и с помощью чего его уровень можно отслеживать, измерять и улучшать?
- Интеграция и равенство (Inclusion and Equity). В 2020 году произошло много событий: начиная от COVID-19 и заканчивая расовыми трагедиями. Это продемонстрировало нам необходимость создания среды, в которой сотрудники имеют право голоса и чувствуют, что их принимают и ценят. Как мы можем создать опыт, который выходит за рамки термина «разнообразие» к истинному равенству и интеграции?
Будьте целенаправленными в том, что и зачем вы измеряете.
Что есть наиболее важного в вашей организации для создания вовлекающего опыта у сотрудников? Какие значимые ситуации? Что нужно сотрудникам, чтобы чувствовать себя в безопасности, продуктивными и вовлеченными? Откуда вы это знаете?
Обобщенное измерение дает обобщенную обратную связь. Используйте целенаправленную стратегию исследования, основанную на гипотезах, и тогда вы сможете предпринимать более эффективные действия.
Если история повторяется и кривая изменений, о которой мы говорили в начале статьи, верна, опыт сотрудников становится все сложнее. В этом случае руководству организации как никогда нужен постоянный поток новых идей и предложений и более быстрая обратная связь от сотрудников.
Удвойте усилия по развитию вовлекающего лидерства.
Пульс-опросы COVID-19, проведенные в апреле и мае 2020 года, показали, что внимание и забота со стороны руководства были главными драйверами благополучия сотрудников в то время.
В глобальном исследовании опыта сотрудников 2020 мы опросили более чем 850 HR-руководителей и специалистов. Ответы показали, что для создания положительного и вовлекающего опыта критично важно вдохновлять и воодушевлять команду, создавать эмоциональные связи и демонстрировать гибкость. Теперь это не что-то из категории «приятно, но не обязательно иметь» – это стало необходимостью.
Направьте усилия HR на работу с опытом сотрудников.
В прошлом году мы уже подчеркивали необходимость наращивания возможностей и потенциала HR внутри организаций. До этого момента это не было столь очевидно.
В этом году рекомендуем еще обратить внимание на проблемы и сложности, с которыми столкнулись в пандемию, – важно извлечь из них уроки, чтобы создавать и поддерживать опыт сотрудников, основываясь на данных.
В нашем глобальном исследовании опыта сотрудников 2020 мы выяснили, что для HR главными приоритетами для создания и поддержки вовлекающего опыта являются интеграция через HR-функции, HR Shared Services и стратегический потенциал HR-бизнес-партнерства.
Используйте и усиливайте подход «действуй-слушай-корректируй» для непрерывного диалога.
Пульс-опросы во время пандемии COVID-19 – отличный пример непрерывного диалога. Они помогали руководителям быстро понять, как идут дела в организации и что следует изменить или скорректировать в уже сделанном. Это отличается от подхода «слушай-анализируй-действуй», который наблюдается при реализации многих ежегодных исследований или повторяющихся пульс-опросах вовлеченности.
Источник: "2020 Trends in Global Employee Engagement" by Christopher Adair, Ph.D., July 2020