Сотрудники недовольны карьерой. Это плохо или все так живут?

В последнее время, обсуждая результаты исследования вовлеченности в крупных компаниях, неоднократно поднимается тема «Карьера».

Вместе с клиентами мы пытались понять, почему их сотрудники недовольны своей карьерой и пессимистично оценивают карьерные перспективы внутри компании. И, говоря шире, являются ли низкие оценки фактора «Карьера» сигналом тревоги, которые требуют немедленных, решительных действий? Или мы имеем дело с некоторой субъективностью восприятия, которая говорит больше о психологии сотрудника, нежели чем о реальном положении дел в конкретной компании.

Своими наблюдениями делится генеральный директор AXES, Сергей Львов.

Фактор-аутсайдер

Начнем с того, что фактор «Карьера» действительно входит в число факторов-аутсайдеров по результатам многолетних исследований вовлеченности. Причем нередко именно карьера (а не зарплата) оказывается на последнем месте среди всех факторов вовлеченности. Поясню: я говорю об абсолютных значениях факторов, а не об их влиянии на вовлеченность сотрудника.

Очевидно, что карьера является ключевым фактором вовлеченности, но именно этот фактор регулярно получает низкие оценки от сотрудников в самых разных компаниях. Это подтверждается последними данными бенчмаркинга (среднее по России за 8 месяцев 2023 г.):

• Вознаграждение и признание — 54%
• Карьера — 53%

Отталкиваясь от этих данных, можно предположить, что, если по итогам исследования вовлеченности вы получили низкие оценки по фактору «Карьера», это говорит, скорее, не об истинном положении дел с карьерой в вашей компании, а об особенностях восприятия сотрудников или об общей ситуации с карьерой в России.

НО!

Во-первых, среднее — это среднее арифметическое. Если оно равно 53%, значит у кого-то — 33%, а у кого-то — 73%! Также мы можем взять бенчмаркинг по лучшим работодателям и обнаружить, что у них показатель на 15–20 п.п. выше.

Во-вторых, для многих крупных компаний карьера — это мощный аттрактор, притягивающий сильных кандидатов.

Что это значит на практике?

Крупные компании, как правило, не самые быстрые и не самые гибкие. Но, как мы знаем из наших исследований, амбициозные и карьерно-ориентированные кандидаты идут туда именно в расчете на карьеру. Очевидно, что в крупных компаниях объективно больше возможностей для роста и продвижения, чем в небольших. И если крупная компания получает низкие оценки по фактору «Карьера» это повод задуматься — а не превратилось ли наше преимущество в наш недостаток?

Итак, возвращаясь к началу нашего текста — насколько критичны низкие оценки по фактору «Карьера»? Это ужас или ужас, ужас, ужас?

Первое, что надо сделать, чтобы корректно ответить на наш вопрос, это посмотреть на отрасль, в которой работает компания и средний возраст сотрудников.

Допустим, мы имеем дело с крупной растущей телеком-компанией со средним возрастом сотрудников 27 лет.

В этом случае низкие оценки по карьере — это очень тревожный сигнал. Компания растет, постоянно появляются новые менеджерские позиции, которые должны преимущественно заполняться действующими сотрудниками. И если этого не происходит или (более частый сценарий) происходит, но у большинства сотрудников все равно пессимистичный взгляд на перспективы роста в своей компании — это повод для решительных действий. Очевидно, что в консерватории надо что-то менять. Ведь в таком случае сотрудники будут больше времени проводить на работных сайтах, а не пытаться проявить себя или прокачать свои навыки для роста в данной компании.

Теперь рассмотрим другой кейс. Крупный, стабильный производственный холдинг. Средний возраст сотрудников 45 лет. Насколько критичны низкие оценки по фактору «Карьера»? В этом случае задачка решается в два действия.

А) Во-первых, надо понимать, что просто среднее по компании нам ничего не говорит.

Почему? Потому что 80% сотрудников в такой компании — это рабочие. Без высшего образования. Со средним возрастом 45 лет. Как правило к этому возрасту они достигли максимальных разрядов по своим специальностям. Рассчитывать на серьезные руководящие должности без высшего образования им не приходится. Позиции мастера или начальника участка их мало привлекают, так как уровень ответственности будет существенно выше, а деньги примерно те же. Что же удивительного, что они негативно оценивают свои карьерные перспективы в данной компании? Ничего. Они просто реалистично смотрят на вещи. И их вовлеченность опирается не на карьеру, а на другие факторы — коллектив, руководителя, ощущение стабильности. Соответственно если мы получили среднее значение по карьере, к примеру, в 47% это ровным счетом ничего нам не говорит, кроме того, что в компании работают адекватные люди.

Б) Чтобы докопаться до сути и правильно проинтерпретировать полученные данные, нужно сделать второе действие — сделать более тонкую нарезку. Нужно определить приоритетные категории персонала в плане карьеры.

• Какие специальности и позиции являются для холдинга приоритетными?
• Кто является для них потенциальным кадровым резервом — молодые специалисты, рабочие с высшим образованием, кто-то еще?
• И посмотреть какие оценки получил фактор «Карьера» именно по этим категориям. Если они высокие — все в порядке, приоритетные категории сотрудников позитивно оценивают свои перспективы роста. Они не будут искать эти перспективы на стороне. А вот если и по этим категориям среднее те же 47% — тогда да, надо бить тревогу и что-то менять. Но именно по этим целевым категориям.

Получается, снова нужны исследования?

Как показывает наш опыт для того, чтобы определить основные проблемы и составить план действий по их преодолению, не нужно проводить дополнительных исследований и вся информация доступна по результатам стандартного исследования вовлеченности.

• Можно сделать выгрузку ответов на открытые вопросы по целевым категориям.
• Нейросеть, которая имеется в личном кабинете AXES позволяет сделать быструю группировку основных проблем в области карьеры.
• Если в рамках исследования проводились фокус-группы — это тоже дает богатую пищу для размышления.

В стандартном исследовании вовлеченности доступна детализация по подразделениям. Анализ такой детализации даст ответы на многие вопросы.

• Если окажется, что низкие оценки получены по всем филиалам/предприятиям компании и проблемы, которые называют сотрудники, похожи — имеет смысл запустить централизованную программу изменений в области карьерного менеджмента.
• Если оценки по филиалам отличаются, так же, как и проблемы — централизованная программа не поможет, надо отдельно работать с каждым проблемным филиалом.

Это лишь общая схема анализа данных по карьере, получаемых в рамках исследования вовлеченности. Однако без такого анализа невозможно составить адекватный план действий по улучшению ситуации.