От движущей силы к выгоранию Шесть стадий жизни сотрудника.

Всем привет! Я часто делюсь историями успеха — рассказываю о компаниях, которые работают с немотивированными сотрудниками, вовлекают их и добиваются новых высот. А какой путь могут пройти работники, наоборот, неуспешной компании?

Мы в AXES измеряем отдельно вовлеченность и удовлетворённость сотрудников. Из этого следует, что сотрудник может быть вовлеченным, но не удовлетворенным или наоборот. Мы используем перекрестный анализ — на его основе мы выделяем шесть групп респондентов, чтобы описать их текущее состояние и распределить по понятным категориям для дальнейшей работы.

Что это значит на практике? Познакомимся с Алексеем.

Движущая сила. Алексей недавно получил повышение — его перевели в новый отдел. Вполне заслуженно — он всегда выполняет работу качественно и в срок, а если видит, что-то можно улучшить, то не стесняется и улучшает. Ему в компании нравится — он понимает, для чего выполняет свою работу, знает о доступных перспективах. К тому же рабочее место тихое и просторное, два дня в неделю он работает удаленно. Он настоящий двигатель успеха: вовлеченный и удовлетворенный.

Выгорающий. Однако новый руководитель оказывается достаточно отстраненным. На вопросы Алексея он отвечает односложно, задачи дает по электронной почте. По мнению Алексея, выставленные сроки слишком сжатые, чтобы сделать работу качественно, а узнать дополнительную информацию нелегко — все подсказки и регламенты в отделе устарели! Он все еще старается выполнить работу качественно, но не успевает, и она начинает накапливаться, а вместе с ней — и переработки. У него повышаются тревожность и стресс — он становится той самой сгорающей птицей-феникс: все еще вовлеченный, но уже не такой удовлетворенный.

Мученик. Неурядицы продолжаются какое-то время, процесс адаптации затягивается, и тут без объяснений объявляют, что премия вместо квартальной будет полугодовой. Коллеги в курилке делятся слухами о том, что у Компании неладно с деньгами. Еще бы — уже третий месяц генеральный не зовет на собрания никого, кроме глав департаментов — точно что-то случилось. Алексей собирает все свое терпение. От прежней удовлетворенности условиями труда ничего не остается — он мучительно вовлечен.

Балласт. Тогда он переводится снова. Отныне он не собирается тратить лишние силы на работу, о которой его не просят. Уходит вовремя, игнорирует обсуждения по улучшениям и показывает ровно тот результат, который требуется по КПЭ. Вскоре все обращают внимание, что продуктивность Алексея снижается, да и он сам не получает удовольствия от работы. Он уже не вовлечен, но ему комфортно на новом месте, и удовлетворенность возвращается.

Ожидающий изменений. На ежегодном собрании говорят, что на следующий год планы повышаются, однако на вопросы от сотрудников про перенос премии руководство конкретно не отвечает. Генеральный директор поздравляет всех с новым годом и обещает, что в новом году компанию ждут невиданные высоты. А в феврале у всех сотрудников уменьшается объем услуг по ДМС, а потом убирают удаленку. Алексей все чаще думает об увольнении, но пока не может решиться покинуть компанию. Его удовлетворенность снижается, но он все еще выжидает.

Мысленно уже не в компании. За полгода перспективы яснее не становятся. За это время проходит два опроса сотрудников, но никто про результаты не рассказывает. Рабочее время Алексей проводит в поиске работы — он не удовлетворен и не вовлечен.

В результате он покидает компанию. На новой работе у него все складывается хорошо, а вот предыдущая фирма, потеряв Алексея и других работников вместо новых высот входит в кризис

Чтобы такого не произошло в реальной жизни, в наших исследованиях мы не только отдельно измеряем уровни вовлеченности и удовлетворенности, но и анализируем соотношение между ними.

Это позволяет своевременно замечать важные тенденции и рекомендовать конкретные действия по работе с каждой из групп сотрудников.