В предыдущей статье про мифы вовлеченности мы говорили о разнице между подходами к вовлеченности и о том, какие способы используются, чтобы убедить в правильности того или иного подхода.
Один из таких способов (намеренных или нет) — это создание путаницы между различными понятиями. Например, смешение различных терминов и определений: «мотивация», «удовлетворенность», «лояльность», «вовлеченность»
Поэтому я решил кратко рассказать о методологии исследований вовлеченности и внести ясность в то, чем отличаются концепции лояльности, удовлетворенности и вовлеченности и как их эффективно измерять.
Для того, чтобы лучше понять различия, следует обратиться к истории развития этих концепций.
ЭВОЛЮЦИЯ КОРПОРАТИВНЫХ ОПРОСОВ, ЕСЛИ ОПИСАТЬ ЕЕ ОЧЕНЬ КРАТКО, ПРОИСХОДИЛА СЛЕДУЮЩИМ ОБРАЗОМ:
-
Сначала измеряли удовлетворенность. Здесь логика простая — если человеку нравится в организации, то он работает на ее благо, а если нет — не работает. У этой логики есть очевидный изъян: довольный сотрудник — это не всегда хорошо, ведь он может просто отсиживаться на рабочем месте от звонка до звонка, быть абсолютно счастливым, но при этом работать «спустив рукава», не принося дополнительной ценности компании. В методологии AXES такой сотрудник называется «Балластом».
-
Далее появились замеры лояльности. Кризисы, ставшие причиной сокращения персонала, рост конкуренции за работников между компаниями и приверженность сотрудников карьере, а не организации, — все это создало потребность в прогнозах возможной текучести кадров.
Организации бросили силы на удержание сотрудников, однако спустя время стало ясно, что проблема замеров лояльности та же, что и проблема замеров удовлетворенности — лояльный сотрудник не всегда работает максимально эффективно. Более того, я знаю множество кейсов, когда организации пытались и никак не могли избавиться от чрезмерно лояльных, но бесполезных сотрудников :) -
Последней в этой хронологии появилась вовлеченность. Измерение вовлеченности стало ответом «наболевший» вопрос: какой процент сотрудников не просто отсиживается на рабочем месте, а готов прикладывать дополнительные усилия для достижения высоких результатов в работе? Иными словами — сколько сотрудников организации готовы превосходить ожидания.
ДЛЯ ЧЕГО И КАК МЫ ИСПОЛЬЗУЕМ ТЕРМИН «ВОВЛЕЧЕННОСТЬ»?
Все зависит от подхода. Например, в академической литературе часто встречается разделение на «вовлеченность в работу» и «вовлеченность в компанию». Разницу между этими понятиями проще всего проиллюстрировать двумя примерами:
-
Представим сотрудника из IT, который очень любит писать мобильные приложения. Ему не очень важно, в какой компании их писать и для кого. Ему важно, чтобы задача была интересной и амбициозной. Он привержен своей деятельности и легко перейдет к другому работодателю, чтобы выполнять интересные для него задачи. Другими словами, этот специалист вовлечен в работу, но не вовлечен в компанию.
-
Другой пример — рабочий, родившийся и выросший в моногороде в династии инженеров. Его дед помогал строить завод, который сейчас является единственным предприятием в регионе. Такой сотрудник, даже если он не в восторге от тех задач, которые выполняет, «болеет» за компанию и ни за что не готов менять работодателя, с которым связаны поколения его семьи. Можно однозначно говорить, что такой сотрудник вовлечен в компанию. Для этого используют и другой термин — лояльность.
СТОИТ ЛИ В БИЗНЕСЕ ВООБЩЕ РАЗДЕЛЯТЬ ЭТИ ПОНЯТИЯ?
Это дискуссионный вопрос. Какова ценность этих концепций по отдельности для бизнеса и нужны ли для вовлеченности в работу и вовлеченности в компанию разные индексы?
Для ответа мы отталкиваемся от того, насколько понятен были бы любой индекс для бизнеса и какова была бы его реальная прогностическая ценность. Будет ли трудоемкость в измерении каждого целесообразным этой ценности? Если на эти индексы влияют разные факторы внутри и вне организации, а шкалы разнятся, то количество методологических нюансов, которые необходимо учитывать, становится нецелесообразным.
В AXES мы пришли к выводу, что консолидированный индекс имеет бОльшую ценность на практике. Наша модель вовлеченности, которую мы называем ГОСт, включает в себя оба аспекта: и то, насколько сотрудник лоялен компании, и то, насколько он замотивирован работать эффективно.
ПРИЧИНЫ ДЛЯ ЭТОГО ПРОСТЫ:
Для бизнеса особенно ценен сотрудник, который одновременно не планирует уходить и в то же время готов не просто отсиживаться, а прикладывать усилия и добиваться успеха. В нашем подходе только одного из аспектов недостаточно, чтобы называть сотрудника вовлеченным. В рамках индекса вовлеченности эти характеристики работают в синергии, которая не проявляется по отдельности.
Связь с
Таким образом, мы объяснили, какое место в нашем подходе занимают лояльность и готовность прикладывать дополнительные усилия.
А ЧТО ЖЕ С УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬЮ, МОЖЕТЕ СПРАВЕДЛИВО СПРОСИТЬ ВЫ.
Конечно, она тоже важна для бизнеса. Вовлеченность формируется и поддерживается в конкретных условиях конкретной организации. Но измерять удовлетворенность нужно отдельно, в разрезе факторов рабочей среды, а не в рамках индекса вовлеченности. Это значит, отдельно — удовлетворенность системой мотивации, отдельно — удовлетворенность условиями труда
Такое измерение позволяет не смешивать все мнения сотрудников в один котел, а выделять конкретные направления для работы. С помощью ряда статистических процедур можно определить, какие их параметров удовлетворенности являются наиболее важными для работы с вовлеченностью, а какие наименее. В разных организациях и даже подразделениях эти параметры могут сильно разниться.
В завершение: небольшая подборка полезных статей и книг о вовлеченности, лояльности и удовлетворенности.
