Грейдинг компетенций

Российские компании накопили огромный опыт работы с компетенциями. Тем не менее, многие практические вопросы до сих пор не находят системного технологичного ответа:

  • Почему набор компетенций именно такой? Почему наборы компетенций разных компаний часто похожи и практически дублируют друг на друга?
  • Как модель компетенций связана с достижением результатов конкретного сотрудника на конкретной позиции?
  • Как правильно определить «вес» определенной компетенции для успеха конкретного сотрудника в достижении производственных целей?
  • В какой момент модель компетенций требует пересмотра? Как в модели компетенций учесть изменение функционала конкретного работника?
  • Как избежать фактической «оторванности» системы оценки от других HR-процессов?

Помните, как строились типичные проекты прошлых лет?  Формируется модель из 6-12 компетенций, все сотрудники проходят по ним оценку, на основе результатов составляются корпоративные программы обучения и развития, определяются общие требования к системе подбора, продвижения. На наш взгляд, эпоха таких проектов завершается, и все большее значение приобретает возможность использовать компетентностный подход для решения конкретных точечных вопросов.


Не будет преувеличением сказать, что это является вызовом не только для внутренних специалистов по работе с персоналом. Приведем несколько цитат из беседы с  заказчиками –представителей бизнеса:

  • «Мы провели оценку кандидата по компетенциям. Он хочет получать совокупное вознаграждение в размере N тысяч рублей. Можно ли определить, это адекватный запрос, или он ниже/выше рынка?»
  • «А как вы увидите, кому из участников оценки действительно нужно нестандартное мышление, а у кого функционал этого не требует?»
  • «Мы потратим N тысяч рублей на обучение этого сотрудника. А какая будет отдача?»
  • «Вы правильно оценили, что он плохо сотрудничает с другими. Но он приносит такую прибыль, что я готов потерпеть».
  • «У нас есть советник генерального директора. Он относится к топ-менеджменту, но у него в подчинении только один ассистент. Вы его будете оценивать по управленческим компетенциям?»
  • «А сколько стоит эта компетенция внутри нашей компании? А на рынке?»
  • «А какие компетенции более критичные именно для этой позиции? Я имею ввиду, какие компетенции этого сотрудника нужно развивать, чтобы он достиг успеха максимально быстро?»
  • «У нас некоторые специалисты имеют функциональных подчиненных. Хотя формально относятся к уровню «сотрудник без подчиненных». Надо это учесть в оценке».

Перечисленные вопросы актуальны для многих компаний, и мы видим нашу задачу в том, чтобы предложить технологичные ответы, найти решение, которое позволит формировать точный набор компетенций для конкретных позиции, расставлять веса разных компетенций в общем наборе и определять их стоимость.

Соответствующего инструментария в арсенале специалистов по оценке попросту нет.  Вместе с тем, нужные нам технологии есть у специалистов направления вознаграждения персонала (C&B).

Факторный подход

Грейдинг компетенций  - подход, который позволяет сформировать модель компетенций с точностью «до позиции» с учетом актуального функционала должности. То есть, в соответствии со значениями факторов оценки должностей и иерархическим уровнем, к которому относится должность.

Перед детальным описанием методологии скажем пару слов о том, что такое грейдинг. Грейдинг - это определение ценности должностей для компании. Для определения ценности каждая из должностей оценивается по определенным факторам. При этом важно оценивать фактический функционал должностей, а не названия (которые часто не характеризуют функционал). Оценки конкретной должности по факторам грейдинга – это ее ключевые характеристики (например, масштаб ответственности, степень стандартизованности решаемых задач, влияние на бизнес-результат). В методологии грейдинга компетенций каждая из должностей, помимо оценок по факторам, получает еще и оценку своего иерархического уровня (характеристика ответственности, требуемой экспертизы, самостоятельности в принятии решений). Факторная модель компетенций базируется на результатах грейдирования. Грейдирование тесно связано с анализом выполняемых работ. Именно поэтому профили требований к каждой позиции достаточно легко наполнить блоками профессиональных знаний, ключевых задач и уникальных компетенций.


Важное понятие в рамках методологии грейдинга компетенций - иерархический уровень. Иерархический уровень должности – это обозначение группы позиций, имеющих сходную ценность для бизнеса с точки зрения самостоятельности, ответственности, требуемой экспертизы. Для специалистов по оценке персонала важно отметить, что иерархический уровень должности часто отличается от организационного уровня должности. В таблице 1 приведено описание типичного набора иерархических уровней.


Таблица 1. Пример классификации должностей по иерархическим уровням

Несут ответственность за всех сотрудников функции/ подфункции/ проекта, основной задачей является работа с подчинёнными

 

Первое лицо компании

 

Общий менеджмент, заместители первого лица (ОМ)

 

Руководители функций верхнего уровня (РФН)

 

Заместители руководителей функций – отвечают за 2 и более подфункции (ЗРФН)

 

Руководители подфункций – функций следующих уровней (РПФ)

Могут иметь прямых подчинённых, но основной задачей является не руководство, а решение индивидуальных задач

 

Специалист 1 уровня:

Обладает уникальной для функции экспертизой

Самостоятельно решает задачи

Контролируется по результату

 

Специалист 2 уровня:

Обладает характерной для функции экспертизой

Принимает достаточно много самостоятельных решений

Контролируется по реперным точкам

 

Специалист 3 уровня:

Решает задачи, требующие специального образования и/или достаточного опыта работы

Предполагается / необходим позадачный контроль

 

Специалист 4 уровня:

Решает задачи, требующие лишь кратковременного обучения на рабочем месте

Предполагается / необходим позадачный контроль

Понятие иерархического уровня должности позволяет нам «прорваться» через название должности к ее сути, пониманию реального функционала этой должности. Пример ниже наглядно это демонстрирует (различия между классическим уровнем должности и категорией в грейдинге).

формальное название Должности

Уровень должности в классической модели

Категория по итогам грейдинга

Главный бухгалтер холдинга

ТОП-менеджер

ЗРФН

Начальник отдела

Линейный руководитель

РФН

Начальник группы

Линейный руководитель

СПЕЦ1

Администратор вычислительной сети

Специалист

РПФ

Руководитель отдела рекламы

Линейный руководитель

СПЕЦ2

Юрист по договорной работе

Специалист

СПЕЦ3

Второе важное понятие - факторы оценки должности. Они позволяют дифференцировать должности в рамках иерархических уровней, определить суть отличий должностей друг от друга. А также понятно определить, за что мы платим сотруднику.

Продолжая пример, мы можем рассмотреть типовые факторы оценки должности (упрощенный пример):


ФАКТОР

зНАЧЕНИЯ

НОРМИРОВАННОСТЬ РАБОЧЕГО ДНЯ

ДА

НЕТ

ГЛУБИНА (ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ)

ДА

НЕТ

СТАНДАРТИЗОВАННОСТЬ ЗАДАЧ

ДА

НЕТ

УПРАВЛЕНИЕ

ДА

НЕТ

ШИРОТА (ЗНАНИЕ СМЕЖНЫХ ОБЛАСТЕЙ)

ДА

НЕТ

ВЛИЯНИЕ ФУНКЦИИ НА БИЗНЕС

ВЫСОКОЕ

НИЗКОЕ

Значения факторов учитывают актуальный функционал должности. Теперь представим, что у нас есть калькулятор компетенций, в котором «зашиты» наборы компетенций для каждого значения фактора оценки должности. Это значит, что, оценив должности по факторам, мы можем в один «клик» сформировать актуальную модель компетенций, гарантированно связанную с функционалом должности и отражающую ценность этой должности для компании. Матрица отсекающих факторов для иерархических уровней (мы не будем подробно касаться этого инструмента) позволяет расставить приоритеты в компетенциях.

На практике это позволяет сформировать модель компетенций, только зная значения факторов оценки. Более того, есть возможность корректировать модель в случае изменения функционала. А если результаты грейдинга будут связаны с данными о вознаграждении – мы увидим, сколько стоят определенные компетенции на внутреннем «рынке» компании.


Например, мы можем «вычленить» те должности, которые требуют решения нестандартных задач. Либо, которые требуют системного мышления. Либо, которые в первую очередь требуют экспертизы и профессиональных компетенций, а уже потом – набора определенных деловых качеств.

Таким образом, факторная модель компетенций – это модель компетенций, построенная на основе грейдинга компетенций. Иными словами, на основе конкретных оценок факторов для каждой должности с учетом иерархического уровня должности. Факторная модель компетенций пронизывает все позиции компании, независимо от их названия, управленческого уровня и политического статуса. Интересен факт, что грейдинг должностей как HR-технология в России используется в основном для возможности сравнения вознаграждений с рынком и установления уровня заработной платы. Вместе с тем, опыт наших зарубежных партнеров говорит о том, что грейдинг является базовым фундаментом для построения систем карьеры, обучения, подбора и других элементов HR-процессов.

Новые возможности

Факторная модель компетенций открывает новые возможности и позволяет решать уникальные задачи. С одной стороны, здесь корректно работают все практики в области оценки персонала. С другой стороны, мы в полной мере можем использовать экспертизу и инструментарий C&B. Например, мы можем легко выстроить компетенции с учетом их ценности для компании, определить стоимость каждой компетенции (и наборов компетенций), сравнить их с рынком труда, определить целесообразность обучения сотрудника, а также сформировать основу для работы с комплексной HR-аналитикой.


Есть один традиционный пример – матрицы «компетенции – эффективность» и «потенциал – эффективность». То, что человек показывает высокий уровень компетенций и низкую эффективность – нормально для второй матрицы и очень странно для первой. Согласитесь, если все настроено правильно - не может человек с низкими компетенциями достичь высоких результатов и наоборот. Мы решили, что компетенции должны основываться, прежде всего, на функционале должностей, их требованиях, формализованных в оценках при грейдинге. Именно они задают требования к должностям и, как следствие, к каждому сотруднику на каждой должности.


Известно, что эффективные сотрудники порою получают низкие результаты по компетенциям и наоборот. Основная причина такого положения дел: типовые модели корпоративных компетенций не имеют никакой жесткой связи с функционалом конкретной должности. В тоже время детальные модели профессиональных требований включают множество уникальных компетенций, которые не позволяют в итоге свести все в единую матрицу требований. В этой ситуации мы разработали решение, которое не просто суммирует эти модели, а является методологическим основанием для разработки требований к должностям.


Важно отметить, что одна и та же компетенция на разных иерархических уровнях может проявляться по-разному. Например, для всех должностей, которые по фактору «Решение нестандартных задач» получают положительную оценку (то есть решение нестандартных задач на должности необходимо), применяется компетенция «Работа с нестандартными задачами и в ситуациях неопределенности». Но при этом для категории специалиста данная компетенция будет включать в себя индикатор «Оперативно корректирует свои действия и планы в соответствии с требованиями меняющейся ситуации», а для категории руководителя подфункции индикатор «Поддерживает стабильную работу подчиненных при выполнении нестандартных задач и в условиях неопределенности». 

В рамках типового подхода к разработке модели компетенций корпоративная модель компетенций в большинстве случаев «собирается» на основе анализа бизнес-целей компании, мнения первых лиц, а также историй успеха. Кроме этого, в рамках разработки учитываются существующие наработки компании (профили позиций и заявки на подбор, особенности корпоративной культуры). Ряд компаний также используют инструменты репертуарных решеток и семантического дифференциала.


Работая с разными заказчиками, мы можем констатировать, что большинство моделей компетенций похожи как «братья-близнецы». Все хотят, чтобы сотрудники были ориентированы на результат, принимали умные решения, эффективно взаимодействовали между собой, проявляли инициативу. На наш взгляд, это закономерно, так как:

  1. Стратегические цели бизнес-компаний схожи между собой и направлены на достижение понятных бизнес-показателей
  2. Корпоративная культура в разных компаниях, безусловно, имеет свою специфику, но это редко можно отобразить в общих формулировках модели (особенно для крупных Холдингов)
  3. Многие представители бизнеса формулируют стандартные представления об успешном сотруднике.
  4. При разработке компетенций мы обобщаем действия и поведение, которое нужно на определенных группах позиций, нужно в Компании (если речь идет о корпоративных компетенциях). Но всем ли необходимо системное мышление для решения рабочих задач? На всех ли позициях необходима инновационность или коммерческий подход? Конечно, если эти компетенции у сотрудника есть – это точно не помешает достижению результата. Но насколько критично их отсутствие – вот в чем заключается наш вопрос. И практика показывает, что на ряде позиций сотрудник может успешно достигать результата и без этих качеств.

Модели-«антибиотики»

Модели компетенций многих компаний можно назвать «ампицилиновыми». По аналогии с медицинской терминологией - антибиотиками широкого спектра, универсальными антибактериальными лекарствами. Какой бы возбудитель ни был источником хвори, средства широкого спектра окажут необходимое действие. При таком подходе не тратят время и средства на идентификацию возбудителя, и он навсегда остается неизвестен. Такие антибиотики наименее эффективны, но уместны в случае распространенных инфекций, а также при быстротекущих опасных заболеваниях. Продолжая аналогию, можно сказать, что классические модели компетенций максимально эффективны лишь на уровне глобальных проектов, либо при решении важной сиюминутной задачи.

В рамках этой метафоры можно сказать, что для решения конкретных задач относительно конкретного сотрудника нам нужны антибиотики направленного или узкого спектра действия. Они активны в отношении только одного вида или определенной группы видов микроорганизмов. Такие антибиотики наиболее эффективны.


Факторная модель компетенций «пронизывает» организационную структуру компании: мы имеем в виду примеры таких ситуаций, которые не решаются в рамках классических моделей компетенций.

  • В компании есть два ведущих специалиста с немного отличающимся функционалом – у одного из них присутствуют управленческие задачи. Очевидно, что набор компетенций в стандартном подходе будет одинаков. И только наш подход покажет, например, что один из специалистов частично выполняет управленческие задачи, а другой нет.
  • Аналогичный пример – менеджер проектов, у которого нет подчиненных. Традиционно он не будет оцениваться по управленческим компетенциям, хотя данные функции может выполнять.
  • Советник генерального директора, наоборот, чаще всего оценивается по модели компетенций для топ-менеджеров, хотя может решать не управленческие, а экспертные задачи.
  • Поддерживающее подразделение в определенных условиях может стать «профитной» частью основного производства и наоборот. Традиционная модель компетенций при этом останется прежней, а факторная модель требований к должностям в этом случае скорректируется автоматически.

Конечно, нам могут возразить, что аналогичное решение уже есть: нужно просто сформировать профили требований для каждой позиции. Однако на практике это превращается в весьма объемную, а, следовательно, дорогостоящую задачу. Наше решение позволяет сформировать факторную модель компетенций в течение нескольких минут.

Предлагаемая нами методология включает в себя два содержательных этапа работы:

  1. Первый этап – проведение грейдинга должностей. Этот этап включает в себя подготовку функционально-иерархической матрицы должностей, определение факторов оценки должностей и проведение оценки должностей по сформированным факторам.
  2. Второй этап – формирование наборов компетенций для каждого значения факторов оценки должностей.

Технический этап предполагает формирование калькулятора компетенций, который включает в себя набор требований к каждой позиции. В случае переоценки должности автоматически меняется модель компетенций для позиции.

Данный подход может потребовать дополнительного времени и бюджета для проведения грейдинга, если он не был проведен ранее. Формирования наборов компетенций не требует дополнительных ресурсов по сравнению с типовыми задачами по разработке моделей компетенций.

Универальный инструмент

Предлагаемый нами подход к разработке компетенций меняет привычный взгляд на корпоративную модель компетенций. В рамках грейдинга компетенций в этот блок попадут только те компетенции, которые напрямую не связаны с функционалом конкретных позиций и отражают действительную специфику компании. Оценивать факторные компетенции можно с помощью всего арсенала существующих оценочных технологий (executive assessment, ассессмент-центр, интервью по компетенциям, 360 градусов, личностных опросников, тестов и других).

Использование грейдинга для формирования моделей компетенций дает возможность:

  • мгновенно менять модель компетенций вслед за изменением функционала позиций
  • моделировать требования к позициям с привязкой к вознаграждению
  • формировать модели компетенций для должностей, которые совмещают функционал двух или трех позиций
  • работать с феноменом миграции компетенций – автоматическое изменение модели с учетом изменений организационной структуры (например, когда у начальника отдела в подчинении более 10 специалистов разных уровней, и когда он управляет 2 специалистами)

Это позволяет решать не только сугубо «оценочные» задачи, но и выявлять аспекты HR-процессов, требующие пристального внимания: в случае системных отклонений в рамках отделов, департаментов можно формировать адресные программы корректировки системы оценки персонала, системы КПЭ и прочее. В анализе могут использоваться данные о соответствии заработной платы сотрудника рынку, информация об иерархическом уровне должности, влиянии подразделения сотрудника на бизнес и другие критерии. Анализ данных различных HR областей, имеющих «смычку» в области «требования должности – требования к сотруднику», позволяет находить аргументированные ответы на многие вопросы: кому из эффективных сотрудников повышать заработную плату в условиях ограниченных ресурсов, кого из сотрудников необходимо удерживать в компании, каков должен быть объем программ обучения при изменении бизнес-модели компании.


Использование отдельных результатов грейдинга должностей в создании комплексной HR-аналитики является основой для анализа C&B и Т&D данных.

Мы уже имеем успешный опыт реализации методологии грейдинга компетенций и уверены, что он станет надежным инструментом для решения задач, стоящих перед HR-службами.


В завершение статьи мы хотим привести примеры уже реализованных решений.

КЕЙС 1:

  1. Цель решения: сформировать модель компетенций с учетом требований каждой позиции,
  2. Задачи проекта: Подготовить технологичное решение для формирования профилей требований к каждой позиции. Включая разработку калькулятора компетенций и выделение наиболее критичных требований для должности. Обеспечить возможность проведения корректной оценки сотрудников с использованием технологии «360 градусов»
  3. Особенности проекта:
    1. В компании больше 80% уникальных должностей.
    2. Другие провайдеры уже разрабатывали типовые модели корпоративных компетенций. Все они показали несостоятельность при проведении оценки персонала, так как не учитывали специфику требований конкретных позиций.
    3. Невозможность проведения «эшелонированных» интервью с руководителями подразделений.
  4. Решение и результаты:
    1. Консультанты практики Компенсаций и льгот провели грейдинг в филиалах Компании, а также в управляющей компании. В рамках данной работы Компания получила подробное описание методологии грейдинга и модель для автоматизированного расчета грейдов.
    2. Результаты грейдинга легли в основу факторной модели компетенций, которую разрабатывала команда практики Оценки персонала. Наборы компетенций были сформированы для каждого фактора оценки должностей.
    3. Внедрение такого решения помогло Компании структурировать работу с персоналом в условиях быстрого роста компании, привести в соответствие уровень знаний и навыков держателей должностей с требованиями к должности. Итоговые профили требований включали в себя: блок корпоративных компетенций, уникальный набор факторных компетенций в соответствии со значением факторов оценки должностей; блок ключевых задач должности; набор профессиональных требований; блок уникальных компетенций должности. Разработка факторной модели компетенций завершилась проведением оценки сотрудников с применением метода 360 градусов.
    4. Методологически жесткая связь компетенций с задачами должности позволила сформировать калькулятор компетенций, который стал одним из рабочих инструментов HR. Кроме этого, профиль требований, связанный с рабочими задачами, позволил линейным руководителям более корректно провести оценку своих сотрудников и выбрать приоритеты их дальнейшего развития (руководители понимали, почему в наборе присутствует та или иная компетенция).

КЕЙС 2:

  1. Цель решения: повысить эффективность выбора программ развития по результатам оценки работников.
  2. Задачи проекта: Подготовить технологичное решение для выбора обучающих курсов. Увеличить количество ситуаций, когда выбранное обучение объективно связано с выполнением задач должности. Сделать явными критерии принятия решения о выборе обучающей программы.
  3. Особенности проекта:
    1. Необходимость минимизации временных и финансовых ресурсов для выполнения проектных задач.
  4. Решение и результаты:
    1. Консультанты практики Компенсаций и льгот использовали онлайн анкету для проведения грейдинга и донастроила модель на основе данных, полученых представителями HR.
    2. Результаты грейдинга легли в основу факторной модели компетенций, которую разрабатывала команда практики Оценки персонала. Для каждой позиции Компании были сформированы наборы требований, которые:
      1. С одной стороны, были жестко связаны с определенным фактором оценки должности;
      2. С другой стороны, были жестко связаны с набором учебных курсов.
    3. Внедрение такого решения помогло Компании оптимизировать работу с персоналом в области T&D. В рамках грейдинга должностей устанавливается приоритетность факторов оценки должности с учетом их ценности для конкретной категории должности и Компании в целом. Говоря проще, по результатам грейдинга мы понимаем, за что, в первую очередь, получают зарплату сотрудники каждой категории. Это позволяет непосредственно в профиле должности увидеть приоритетные для должности компетенции. И, соответственно, выбрать для развития именно те требования, которые более значимы для данной позиции.

Дмитрий Гофман, руководитель направления оценки

Василий Проша, руководитель направления вознаграждения

Приложение 1. Примеры значений факторов оценки должностей, которые позволяют уточнить модели компетенций

ФАКТОР ОЦЕНКИ

Менеджер проектов

Менеджер проектов

 

ЗГД по продажам

Советник ГД по финансам

 

Менеджер проектов

Менеджер проектов

 

IT - директор

IT – директор (кандидат)

ШИРОТА

Да

Да

 

Да

Да

 

Да

Да

 

Да

Нет

СТАНДАРТИЗОВАННОСТЬ

Нет

Нет

Да

Да

Да

Нет

Нет

Нет

УПРАВЛЕНИЕ

Нет

Да

Да

Нет

Нет

Нет

Да

Да

ГЛУБИНА

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Да

НОРМИРОВАННОСТЬ

Нет

Нет

Нет

Нет

Нет

Нет

Нет

Нет

 

В данном примере явно видно, кого именно из специалистов нужно оценивать по управленческим компетенциям

В данном примере явно видно, кого именно из этих руководителей нужно оценивать по управленческим компетенциям

ИУ = С1, Грейд = 7, ЗП = 50 т.р.

ИУ = С1, Грейд = 8, ЗП = 60 т.р

ИУ = РФН, Грейд = 4, ЗП = 120 т.р.

ИУ = С1, Грейд = 6, ЗП = 90 т.р

Также данный пример иллюстрирует возможность

1.     1. Сколько стоят компетенции, связанные с решением нестандартных задач (конкретно для этих должностей – 10 т.р.)

2.     2. Принимать решение про оптимальную стоимость обучения соответствующим компетенциям (соотношение стоимости компетенций и стоимости обучения)

3. Принимать решение о возможных рисках подбора. Во- первых, на какую позицию нужен кандидат «подороже», а на какую «подешевле», во-вторых – за счет каких компетенций кандидат должен быть дороже или дешевле)

В данном примере явно видно, кого именно нужно оценивать по компетенциям, связанным с решением нестандартных задач

В данном примере можно оценить справедливость ожиданий кандидата. В соответствии с внутренней системой мотивации его стоимость составляет 90 т.р.


Василий Проша
Василий Проша
Дмитрий Гофман
Дмитрий Гофман
Руководитель направления
Читать другие статьи