Давайте запустим исследование, чтобы повысить вовлеченность

Недавно один из наших клиентов попросил нас повторить исследование вовлеченности. Мы были рады повторному обращению, и начали готовиться к новому циклу исследования. Но, посмотрев результаты исследования вовлеченности прошлых лет, мы отметили, что уровень вовлеченности в этой компании с годами снижался. 

Мы решили выяснить, в чем причина этого снижения. За последние 3 года в этой компании не было серьезных организационных изменений, смены руководства, изменений системы оценки эффективности и вознаграждения сотрудников. 

Однако от нашего клиента мы узнали, что практически ничего не было сделано по результатам предыдущих исследований. На второй или третий год раздраженные сотрудники оставляли в анкете комментарии: «Руководство должно предпринимать действия на базе полученных результатов» и «Руководство должно понятнее доносить свои цели».

Опыт МТС

С нами опытом работы с вовлеченностью поделился Сергей Козлов, Менеджер отдела внутренних коммуникаций, МТС.

«В нашей компании уделяется большое внимание работе с вовлеченностью со стороны высшего руководства и миддл-менеджмента. Опрос проводится во всей Группе компаний, включая розницу и зарубежные дочерние компании, и охватывает более 90% сотрудников. 

Работа с вовлеченностью чётко структурирована, проходит в течение всего года и делится на четыре этапа:

1. Подготовка к опросу

   
   

   Во время данного этапа проходит коммуникационная и организационная работа, предваряющая опрос. Мы готовим организационную структуру, собираем запросы от бизнеса и HR, согласовываем анкету. Особое внимание уделяется коммуникационной кампании по вовлеченности. Она включает в себя отчет о проделанной работе за прошедший год, а также агитационные материалы, призывающие принять участие в грядущем опросе. Мы используем все доступные средства коммуникаций: обращение Президента, интервью с топ-менеджментом, почтовые и смс-рассылки, публикации на портале и в корпоративном журнале, эфиры на корпоративном радио, плакаты, баннеры, скринсейверы и другое. Коммуникации охватывают всех сотрудников компании.

   
   

2. Проведение опроса и получение результатов

   
   

   Проведение опроса также сопровождается коммуникационной кампанией. В это же время идет дальнейшая подготовка структуры: сравнение ее с прошлым годом, заказ отчетов по структурным и функциональным подразделениям, осуществляется техническая поддержка опроса.

   
   

3. Получение отчетов и презентация результатов

   
   

   Спустя три недели после завершения опроса мы получаем первые результаты и сразу же начинаем работать с ними. Результаты озвучиваются на расширенном заседании Правления компании, доносятся до глав дочерних компаний и регионов. Вовлеченность всегда на повестке дня конференций всех функциональных направлений компании. Когда результаты опроса получены нами в полном объеме, мы организуем серию встреч представителей HR с руководителями подразделений для презентации результатов опроса. Перед встречами HR проходит специальное обучение, в ходе которого обучается правильно интерпретировать и презентовать результаты опроса руководителям. Встречи проходят с руководителями всех уровней, на них, помимо интерпретации и презентации результатов, обсуждаются также возможные меры, которые могли бы улучшить ситуацию по тем или иным факторам. Особое внимание уделяется роли руководителя и его влиянию на уровень вовлеченности подразделения. Каждый руководитель в МТС знает, что вовлеченность его сотрудников зависит, в первую очередь, от него.




4. Составление и имплементация планов по вовлеченности 

   
   

   По итогам опроса для каждого подразделения составляются планы по повышению вовлеченности на будущий год. Планы ориентированы на увеличение удовлетворенности сотрудников теми или иными проблемными факторами, включают в себя конкретные мероприятия и ответственных за них лиц. Планы реализуются в течение всего года, по итогам публикуется отчет об их выполнении.

   Для удобства работы с вовлеченностью нашей компанией совместно с AXES Management разработан гайдбук. Гайдбук – это настольный путеводитель для руководителей подразделений, который включает в себя информацию о вовлеченности, ее факторах, способы улучшения восприятия сотрудников и повышения вовлеченности. Кроме того, в гайдбуке размещены цитаты руководителей самых вовлеченных подразделений с рекомендациями по повышению вовлеченности.

   Для бизнеса особенно важно, чтобы деятельность по повышению вовлечённости сотрудников приносила реальную прибыль компании. Поэтому ежегодно мы проводим корреляционный анализ, сравнивая уровень вовлечённости и ключевые бизнес- показатели компании. На собственном примере мы видим, что вовлеченность взаимосвязана с такими важными для нас индикаторами бизнеса как доля подключений, индекс удовлетворенности клиентов, выполнение плана по доходам».

   
   

В комментариях сотрудников и есть разгадка падения уровня вовлеченности в этой компании. Мы обратились к базе данных Aon Hewitt, чтобы сравнить уровень вовлеченности в тех организациях, где предпринимали действия по результатам исследования вовлеченности, и в тех, где не предпринимали. Среди тех организаций, где было планирование действий по результатам исследования и планы были реализованы, уровень вовлеченности вырос в среднем на 30%. В тех организациях, где планирования и систематических действий не было, уровень вовлеченности упал в среднем на 6%. То, что казалось логичным следующим шагом после проведения исследования, не было принято во внимание, и это оказало очень большое влияние!

Теперь у нас есть доказательство, что исследование вовлеченности формирует ожидания работников, что по его результатам компанией будут предприняты действия, и что ситуация изменится. Когда никаких действий не предпринимается, у сотрудников возникает разочарование, и руководство перед ними предстает в невыгодном свете.

Что удерживает компании от того, чтобы действовать?

По нашему опыту, руководители компаний действительно хотят знать уровень вовлеченности  своих сотрудников. Согласно нашему исследованию, повышение уровня вовлеченности на 1% дает прирост в операционной прибыли на 5%. 

Некоторые руководители, которые пока что не могут с уверенностью судить о связи между вовлеченностью и результатами бизнеса, все равно чувствуют, что «управление настроением» сотрудников ведет к более здоровой атмосфере в организации. 

На первом этапе организации инвестируют множество усилий в кастомизацию и качественное проведение исследования вовлеченности, убеждаясь, что оно доступно для всех сотрудников, увеличивая процент заполняемости и т.д. Но когда результаты исследования лежат на столе, то встают непреодолимые препятствия для того, чтобы предпринять необходимые действия.

Главные барьеры для реализации действий по результатам исследования:

Лучшие практики работы с результатами исследования вовлеченности

Обратившись к нашему более чем 20-летнему опыту проведения исследований вовлеченности в мире, мы нашли определяющие факторы эффективной работы с результатами.

Лучшие работодатели не обязательно обладают огромными средствами для инвестиций в персонал. Напротив, они понимают определяющую роль лидерства в процессе повышения вовлеченности. 

Лучшие работодатели разделяют веру в то, что всего несколько хорошо спланированных действий окажут ощутимый положительный эффект на вовлеченность. Эти компании не запускают исследование вовлеченности до тех пор, пока они не готовы работать с результатами. Они готовят себя к более длительным обязательствам, чем те несколько недель, которые уходят на проведение исследования и получение отчетов. 

У них также есть смелость рассказать о полученных результатах, и взять обещание у высших руководителей, менеджеров и сотрудников действовать для улучшения этих результатов.

Действия для повышения вовлеченности: опыт Северсталь

У одного из наших клиентов из числа крупных производственных компаний – один из директоров по персоналу был выбран «Чемпионом вовлеченности». Он удостоверялся, что у всех дочерних компаний есть планы действий по повышению вовлеченности, которые не противоречат приоритетам бизнеса. В этой компании также был создан корпоративный план действий, увязанный со всей организационной стратегией.

«Чемпион вовлеченности» говорил нам, что, когда бы он ни общался с дочерними предприятиями, действия по повышению вовлеченности всегда в повестке дня, и это было наиболее эффективным инструментом. Другой ключ к успеху этой компании заключается в том, что вовлеченность входит в КПЭ топ-менеджеров и влияет на их годовой бонус.

Северсталь

«Культура компании –  наше ключевое  конкурентное преимущество. Люди – наш самый ценный актив. От того, насколько удовлетворены и вовлечены будут люди, напрямую зависит наш бизнес-результат.

Исследование (измерение) – отправная точка для того, чтобы работать с людьми в компании, это основа для принятия решений. Получая обратную связь от сотрудников, руководители понимают, что необходимо делать (начать, продолжать) или прекратить. 

Ресурсы компании, HR и руководителей ограничены. Для того чтобы понимать, на что обратить внимание в первую очередь, какие именно действия приведут к повышению уровня вовлеченности и созданию необходимой для эффективной работы культуры, мы проводим исследование и организуем диалог с работниками. 

Зная потребности каждого подразделения, можно удовлетворить именно их. Получается взаимовыгодное сотрудничество – сотрудники получают те условия, ту атмосферу, в которой им нравится, где они замотивированы работать, компания – высокие результаты.

Цикл работы с вовлеченностью в компании составляет 1 год и состоит из 5 этапов:

• проведение опроса (апрель); 
• предоставление отчетов руководителям (июнь); 
• уточнение проблематики с помощью фокус-групп и круглых столов с руководителями и сотрудниками  (июль – сентябрь); 
• составление планов мероприятий на разных уровнях компании (сентябрь); 
• реализация планов по увеличению уровня вовлеченности (октябрь – март).

Планы по повышению вовлеченности разрабатывают руководители – каждый по своему подразделению, используя всю ту информацию, которая была собрана от сотрудников во время исследования, в ходе проведения фокус-групп и круглых столов. HR является участником процесса разработки мероприятий, но не возглавляет этот процесс. 

Работа с вовлеченностью сотрудников — ответственность каждого руководителя. После того, как планы были составлены, они собираются от малых подразделений (бригад, цехов, отделов) в более крупные (предприятия, сегменты) и представляются на утверждение правлению (топ-менеджменту) компании. Те мероприятия, которые были утверждены на заседании правления, реализуются. Руководители информируют сотрудников о статусе выполнения мероприятий на собраниях. Раз в год отчитываются перед топ-менеджментом.

КПЭ по вовлеченности руководителям мы не ставим. Наша цель – не высокая цифра, а внедрённые изменения в компании, изменения в культуре. У каждого руководителя цель – вовлечённый персонал, реализованные мероприятия, а не показатели. «Нет смысла набивать температуру на градуснике или сбрасывать её, важно лечить».

Коммуникация результатов исследования вовлеченности у нас происходит на собраниях через руководителя, через заметки/статьи в газете. Информация публикуется на портале, вставляются блоки в обучающие программы.  Все планы мероприятий публикуются на внутреннем портале, статус сообщают руководители ежеквартально на собраниях. Обратную связь от сотрудников мы получаем через анкету следующего года или непосредственного руководителя».

Анастасия Салахова

Старший менеджер по работе с трудовым коллективом, Северсталь

Итак, до того, как начать следующий цикл измерения уровня вовлеченности, удостоверьтесь в следующем:

1. Заручитесь поддержкой лидеров бизнеса.

   Результаты исследования вовлеченности помогают найти отправную точку для понимания уровня мотивации и улучшения показателей вовлеченности сотрудников. Однако до того как начинать новое исследование вовлеченности, удостоверьтесь, что топ-менеджмент готов действовать по результатам исследования. Обсудите преимущества и риски исследования вовлеченности с ключевыми топ-менеджерами и решите, стоит ли вам сейчас начинать новый цикл исследования.

2. Подготовьтесь к получению результатов, рассказывайте о следующих шагах и будьте реалистичны.

   Когда вы анализируете результаты исследования, будьте открыты к потенциальной критике сотрудников и не игнорируйте проблемы, которые, по вашему мнению, очень сложно решить. С другой стороны, не берите на себя слишком многого: будьте реалистичны в том, что вы можете достичь. И самое важное, составив план действий, расскажите о нем сотрудникам так, чтобы управлять их ожиданиями.

3. Сопоставляйте действия по повышению вовлеченности с последствиями для бизнеса.

   Когда вы составляете план действий, то кроме результатов исследования, не забудьте учесть внешние факторы и бизнес-цели компании. Для лидеров бизнеса крайне важно сопоставлять вызовы рынка, требования к бизнесу и человеческие ресурсы, которые нужны для будущего успеха компании.

Ольга Павленко

Старший консультант практики «Вовлеченность персонала» AXES Management